Cécile Deman-Enel, DRH d'Unités et responsable des nouvelles façons de travailler chez Allianz France livre son point de vue sur la construction d'un nouveau modèle du travail.
La soudaine accélération du travail en distanciel imposée par la crise sanitaire n’a pas fini de faire sentir tous ses effets. C’est désormais un mode hybride qui s’installe dans la plupart des entreprises.
Une organisation du travail à 50% au bureau et 50% en télétravail nécessite d’adapter les processus de management avec deux risques majeurs : des ruptures qui peuvent dégrader la productivité ou l’expérience client et des stop and go sur des projets transverses faute de contributeurs responsables.
En télétravail, dans un environnement calme qui réduit le stress et la fatigue liés aux transports, la capacité de concentration et production sur des tâches maitrisées augmente avec un effet positif sur la productivité, sous réserve que la motivation soit là. En revanche, les tâches relatives à la résolution de problèmes, à l’innovation et à l’apprentissage informel se dégradent.
Pour relever ces défis, repenser l’organisation du travail devient urgent et repose à la fois sur les nouvelles technologies et l’engagement des équipes. Idéalement, le travail devra s’organiser de façon à alterner des tâches réalisées de manière autonome à distance, et des tâches collectives menées en équipe.
Derrière ce premier constat, se cache l’enjeu de la confiance en milieu professionnel et des liens qui permettent aux acteurs de travailler efficacement les uns avec les autres. C’est parce qu’ils se connaissent, s’apprécient et se respectent, qu’ils travaillent de manière fluide, s’entraident et progressent ensemble. L’enjeu le moins visible des modèles hybrides est de réussir à maintenir et même développer les liens dans l’entreprise alors que nous nous rencontrons moins.
C’est encore plus vrai quand on monte de nouvelles équipes ou que l’on accueille de nouveaux entrants. Cela passera par des solutions innovantes pour développer les relations et le partage d’information à distance, par des temps collectifs en présentiel ainsi que par l’évolution des évènements d’entreprise cruciaux pour construire le sentiment d’appartenance.
C’est aussi la dynamique des métiers et des compétences qui va devoir évoluer. La mobilité se faisait jusqu’ici en grande partie via les réseaux informels noués au bureau. La formation bascule sur des formats virtuels avec une grande autonomie des apprenants, mais aussi des freins liés à leur caractère très individuel. Aujourd’hui, il faut imaginer des approches plus créatives et engageantes tels que le coaching des projets professionnels, l’accueil –immersion, les formats distanciels en équipe ou le mentorat à grande échelle.
Toutes ces évolutions se répercutent sur les espaces de bureaux. Les taux d’occupation se sont réduits de manière brutale, alors que leur rôle devient essentiel pour que les acteurs se lient et ressentent le fait de faire partie d’une même entreprise. Il est donc vital de les modifier en fonction des nouveaux usages et pour que les collaborateurs trouvent du sens et du plaisir à venir au bureau.
En conclusion, les modèles hybrides qui naissent aujourd’hui impactent toutes les dimensions du travail : processus et productivité, engagement et innovation, évolution des métiers et formation, espaces de travail et risques psychosociaux. Les leaders, en première ligne, doivent concentrer leur activité sur l’organisation du travail, la délégation et l’autonomie, l’animation du collectif et l’attention aux liens et aux signaux faibles. Le management a un rôle fondamental pour guider ce changement en terrain incertain, car nous apprenons le modèle hybride tout en le construisant d’où l’importance des modèles culturels ouverts qui associent les collaborateurs au design des nouvelles façons de travailler.
L’un des plus grands risques pour les entreprises serait de sous-estimer les adaptations que supposent ces nouveaux modèles de travail hybrides.
